豆瓣模式给中国Web 2.0带来的启示

下文是这学期高级软件工程的作业论文,结合自己的思路,许多内容参考网上,未能一一标出。

摘要

2005年以来,在国际市场大好形势的刺激和风险投资的推助下,中国Web 2.0产业得到了迅速的发展,许多Web 2.0网站随之诞生。然而,今天的它们纷纷陷入各种各样的发展困境。在这样危机四伏的形势下,豆瓣却能够一枝独秀,保持了稳定的发展趋势和巨大的成长潜力。

本文通过研究“豆瓣模式”,探究豆瓣成功的内在原因,同时分析其面临的主要问题,希望为当今中国Web 2.0的发展探索出一些尝试性的启示。

关键词:软件工程,互联网,Web 2.0

I. 前言
2001年秋天,互联网泡沫的破灭使得很多互联网公司一夜之间宣告破产,然而对于Web的发展来讲,却标志着一个转折点的诞生。尽管许多人断定互联网被过分炒作,然而事实上,网络的泡沫和相继而来的股市大衰退正是所有技术革命的共同特征。它意味着蒸蒸日上的技术已经开始占领中央舞台,假冒者被驱逐,真正成功者开始展示它们的力量。就这样,一个新的名词,“Web 2.0”以救世主的身份被提出。

钟表被拨到2005年的美国,在经历了长达五年的酝酿后,Google之后以Flickr、MySpace、Youtube为代表的新一代Web 2.0公司强势崛起,将互联网产业的发展引领到一个新的方向。而在大洋彼岸的中国,这一切似乎都可以重新描述。百度、淘宝的成功,使得美国投资者对此充满了认可,大量资本开始注入中国。与此同时,个人Blog的兴起也给新生公司营造了一个极佳的成长环境。任何新鲜的概念都会被这个个人媒体以最快的速度传播开来。

然而,在井喷般的形势仅仅持续了三年后,这股浪潮的衰退似乎已经不可避免。2008年,模仿者们在同处“红海”的惨烈竞争中面临各式各样的发展困境,有些网站因为模仿味道太重而被用户放弃,有些网站在早期市场的发展过后陷入困惑,而与此同时,风险投资的缺乏也使得这股创业热潮渐渐减退。

从2005年到2008年,一轮创业潮流从兴起到止息,算得上是中国互联网的一部断代史。在这样一个鱼龙混杂的行业中,豆瓣却一枝独秀。从最初的创业到今日,在获得用户充分认可的同时也保持了稳定的发展趋势和成长潜力,可谓中国Web 2.0的楷模。“豆瓣模式”的成功已经引起了行业广泛关注和认可,对于豆瓣的研究也开始成为一种现象。然而,目前的思考大多局限于某些片面,层次也过于表面,大多过于感性缺乏理论基础。另外一方面,盲目的模仿更是使得一批批的“山寨豆瓣”前赴后继,只看到表面而不重视本质的抄袭对解决问题不能起到任何作用。

本文从理念、定位和技术三方面,对于“豆瓣模式”进行探讨,结合商业理论分析其成功的内在原因,对比中国Web 2.0产业面临的普遍困境,剖析豆瓣的解决之道。最后从豆瓣面临的困惑看整个中国Web 2.0发展必须跨越的鸿沟。

II. 豆瓣模式
豆瓣模式,简而言之就是基于用户推荐的社会化服务模式。从功能上来看,有三个特点。一是用户分享自己对某一产品的使用经验,二是网站根据用户信息进行的推荐和预测,三是用户之间的联系和社区化。然而,这只是外在显性可见的部分,也是被众多网站模仿最多的部分。从网站的定位到运作理念,从界面设计到后台技术,从商业运营到发展规划,豆瓣都有着自己独到而成功的解决方案。

和其他绝大部分国内Web 2.0网站不同,在国外的网站中,找不到一个完全一样的豆瓣模板。严格说来,豆瓣是从Amazon、Flickr和Facebook中吸取各自的精华,找到了自己发展的思路,也就是说“豆瓣模式”是Web 2.0和中国国情结合的产物。研究这样一个原创的案例,更具价值。

A. 理念模式
1) Web 2.0理念
Tim O’Reilly总结过Web 2.0的七大特性包括:Web作为平台、借助集体智慧、数据成为下一个Intel Inside、软件发行周期的终结、轻量级编程模式、超越单一设备层次的软件、富用户体验[1]。这与Christopher Alexander为精炼描述对于体系结构问题的解决方案而提出的八项设计范式不谋而合:长尾、数据成为下一个Intel Inside、用户增添价值、网络作用作为默认值、保留部分权利、永远的Beta、合作而非控制、软件超越单一设备层次[2]。

豆瓣是一个Web 2.0网站,作为国内同类网站的楷模,它严格遵循了Web 2.0定义的特性,充分将优势发挥最大化。它以用户为中心,通过可重用的微内容(书籍)将用户社会性的聚合在一起,配以用户参与的开放架构,把人的力量发挥到极致。这是一种观念,而观念的改变远比技术的升级要有效。用户体验、资源共享、集体思维、平台开放,这样的一种态度正是中国目前绝大部分Web 2.0网站所缺乏的。

在传统的网络时代,快餐化发展使得网络文化鱼龙混杂,有价值的内容越来越少,用户不愿意花费时间上网寻找话题。在这样一个“信息不对称”的环境下,卖方对产品的质量拥有比买方更多的信息,买者惟一的办法就是压低价格以避免信息不对称带来的风险损失。而过低的价格也使得卖方不愿意提供高质量的产品,低质品从而充斥市场,高质品被逐出市场,“柠檬市场”诞生了[3]。另一方面,社会迅速发展带来了机会成本(Opportunity cost)急剧增加[4],人们更加不会选择去书店挑选自己喜欢的书籍,而豆瓣的出现正好抓住了这样一个机遇。“评价”的体制极大地丰富了用户获得的产品信息,“推荐”则大大降低了用户的机会成本,使其能够轻松获得自己喜欢的东西。

2) 社会化的工具
一个Web 2.0网站,如果初始定位为工具或媒体,未来向社区转型将面临着极大的困难。社区通常有着更多的用户群和流量,但却容易失去Web 2.0的优势,走向传统论坛的老路,工具则正好相反,所以定位为工具还是社区,异常关键。

豆瓣的开始定位是“用户评价书籍并产生推荐结果的平台”,这显然是一个工具化的网站。然而,在此基础上衍生出的用户聚合方式——小组,就是社区最有机的出现方式。而与传统论坛不同,小组是动态的,并且与网站的核心——“书籍”相连,极大增强了用户的互动性。人们通过书籍、电影或是音乐找到喜好相近的同伴,形成“圈子欣赏”的特性,而有共同爱好的人基本都有交流的需求,这对“小组”的形成是天然的催化剂。事实上,以工具的方式介入社区,正是一个行之有效的捷径。豆瓣、百度都是这样的例子。经济学中外部效应(Externality)的观点表明[5],用户在豆瓣发表评论或者进行推荐的时候,他的行为给整个社区带来的收益要远大于给自身带来的利益,这也是UGC(User Generated Content)的魅力所在。

在豆瓣之前,传统网站往往根据栏目或者板块分类,这是一种刚性的结构,这个框架给他们的进一步发展带来了巨大的阻力。Web 2.0时代,因Flickr闻名于世的Tag技术得到了广泛的应用。这是一种逻辑化结构,是由用户自行组织的“软分类”,几乎可以无限延展,使得社区也存在了无限拓展的可能。然而,Tag也有致命的缺陷,它过于随意缺乏统一的条目和标准,使得网站过于去中心化,淡化了讨论的基础。豆瓣在参考两者的基础上,找到了一个绝佳的平衡点——书籍。用户永远是网站的主体,而“书籍”则是引发用户产生内容的根本来源。它是固定的、大量的和多种多样的。豆瓣通过书籍将用户聚合,通过主题与客体的转换,网站的在中心化和去中心化中找到了最完美的分割点[6]。

B. 定位模式
1) 用户定位
豆瓣从创立之初开始,就一直被认为是“小众”用户的产品,很少有人想到把自己的用户群定位在这样一个略显文艺的圈子之内,也很少有人认为这样一个圈子会有什么发展前途。令人深思的是,正是这样一个当初被认为是“小众”的豆瓣,今日却发展成为大众化的网站和整个行业的标杆。

意大利经济学家帕累托(Vilfredo Pareto)的“80/20法则”表明,众多现象中,有80%的结果取决于20%的原因。将这个理论应用到商业活动中,即为80%的销量来自于20%的客户[7]。从中国互联网诞生之日开始,新闻、论坛等大众快餐式的需求已经充斥了整个网络,并有愈演愈烈的趋势。这些用户控制了互联网绝大部分的流量和关注度,人们的创业模式被禁锢其中。
豆瓣却反其道而行之,将用户定位在“小众”,实际上是把自己的用户群瞄准了长长的尾部。根据“长尾理论”,只要存储和流通的渠道足够大,需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。即众多小市场汇聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量,用户也是同样[8]。

因为大众化的口味实际上是不对称的供需关系的产物,是市场对产品分销能力不足的回应。互联网上最成功的商业都是以某种方式整合了长尾市场,Google大多数的收入都来自于小广告客户的AdSense,而Amazon的众多细分市场和只出售一件的商品也形成了它的长尾。

2) 风格定位
由虚拟性所带来的一系列特点,使网络越来越成为人们形象塑造的平台。与传统网络社区和Blog不同的是,豆瓣更多是通过某个成员所列出的评论和推荐,来展现一个人的知识、修养与思想。通过这样的一种方式,豆瓣为每个用户提供了一个展示自我的新的平台。在确定了用户范围,聚合了巨大的长尾市场后,怎样运营和延续这样的风格就至关重要。

豆瓣是一个Web 2.0网站,严格遵循UGC原则,内容全部由用户产生。通常网站编辑主导的运营方式在这里并不适用,但也不能说豆瓣是一个不做运营,由用户自娱自乐的网站。在豆瓣,运营是一个整体的概念,是建站理念、设计、产品、技术架构、文字说明等所有元素合力构造一个充满“文化品位”的社区,而书籍就是这个社区最有粘合力的纽带。“评论——推荐”的体制使得用户在豆瓣上能找到许多冷僻的书籍、电影、音乐,排行榜上的大多是与市面畅销流行榜不一样的陌生面孔。“小众”,抑或“文化”的风格就此形成。

从设计上来看,豆瓣的风格给人简洁清新的感觉,这是能引起“文化小众”共鸣的设计。豆瓣认为,真正用户就是爱好阅读、习惯文字表达、熟练使用网络的一群人,而这群人的品位和口味自然是有保证的,相对大众流行来说,也就是“小众”。

在站内的引导文字中,豆瓣不鼓励灌和转载,只希望用户正常使用它。这使得站内用户比较高端,评论比较有效率。这样的做法自然会流失很多游客型的用户,但却能留下众多“长尾”的重视用户。拥有一定数量的高忠诚度用户是一个社区氛围形成的必备基础。而具号召力的意见领袖和具广泛交际力的传播者,豆瓣都不缺,这都满足了形成社区氛围的条件。豆瓣的小组流量占到整个网站流量的70%,年轻、高学历人群是豆瓣的主要用户,使得整个网站的文化氛围得到了进一步的加强。

豆瓣的导引文字亲切而统一,尽量避免技术性语汇和色彩强烈的语言表达,代之以人性化的提示。比如豆瓣有个栏目叫“15分钟名组”,名称来自英语俗语—— “15 minutes of fame”,意思是每个人都有机会出名,但往往名气片刻即逝。如此的典故型命名,是需要有一定文化背景才能领会的。而这样的站内语境对氛围的形成也起到了潜移默化的作用。

共同主题、意见领袖、独特的语言体系,这是形成社区氛围的三大条件,这些要素豆瓣都已经通过网站的整体运营具备了。配以网站“文化小众”的切入点,聚拢的高质用户群,一个文化的豆瓣自然形成了,而这些都是模仿“豆瓣模式”的网站不能搬走的内在价值。

C. 技术模式
1) 用户体验
豆瓣的用户体验是国内Web 2.0网站中最为优秀的,整个网站非常精巧的应用了DIV+CSS的结构,并且通过色系的运用,最大限度减少图片的出现。不但使得网站页面清新可人,而且最大限度的压缩了网页的大小,使得访问的效率最大化。除此之外,页面内几乎没有垃圾信息,对于Google等搜索引擎的友好程度很高,站内页面的相关度也非常有利于Spider抓取信息。整个网站统一布局,容易上手,让用户操作有了极强的流畅性。

2) 技术原则
从豆瓣的诞生到发展,技术一直被认为是网站成功的关键。除去基本的代码编写,豆瓣有三个核心原则。

以用户为中心 。Web2.0改变了产品开发的优先级。原来开发产品,易用性的优先级往往放在最后,而把功能放在首要位置。然而Web 2.0要求以用户为中心,必须从易用的角度出发。豆瓣最初实现的功能仅仅是分享用户之间的喜好,这个需求便是整个网站的根本。

强大的功能、简单的使用,这是WEB2.0应用的必然趋势。由豆瓣的应用,可以看出发现联系用户之间的关系,在后台建立导引用户功能的连接,针对数据量做好方便的存储和查询,这些就是网站技术的核心。

采用敏捷开发的软件过程。这是一个快速开发、快速变化的体系,平均每两天就有新的功能出现。 Web 2.0“永远Beta”的特质在豆瓣身上得到了充分的体现,不断迎合用户的需求让豆瓣日益完善。

III. 豆瓣之惑
A. SNS之惑
与国内众多Web 2.0网站一样,在中国SNS迅猛发展的今天,豆瓣也面临着前所未有的困惑。SNS代表流量和火热,“小组”作为豆瓣SNS的开端,在保证网站原味的同时也起到了巨大的催化作用。然而,好友、相册、日记、同城这样充满SNS元素的功能上线后,豆瓣受到了越来越多用户的诟病。到底是“小众文化”还是“大众SNS”,这是豆瓣风格面临的问题。

任何一个网站都必须明确用户最想从这里得到什么,自己必须坚持什么。然而,中国的Web 2.0网站似乎大多没有明确这一点,在模仿和跟风中丧失了自我。相对而言,豆瓣做的已经非常优秀,现在面临的是如何扩大规模。任何行业中,当一个公司的口碑达到一定程度,再扩大自己的经营范围,推广其他产品就变得容易很多。以豆瓣为例,它最初是一个书籍的点评交流社区,先入为主的满足了用户的一些基本需求,数据的填充和结构的改良,使得它在这方面的地位不可能会被轻易撼动。尽管新的功能并非都是与书籍密切相关的,但它们都是一个用户可能甚至是必然会需要的功能的补充,现在的豆瓣是在基于用户完善整个“生态系统”。

豆瓣目前所提供的服务相对比较专注,以后的发展方向可能是一个泛文化消费品的交流场所。功能的添加和完善,以及生态系统的完善就是为这种变化做准备,它可以满足泛文化消费者这一层面的用户的大部分需求。同时,这些补充和完善,同时也在为豆瓣过滤用户群,甚至扩大盈利做好准备。这种过滤在前台展示给用户,便是SNS 效应,抑或是信息的高效获取,也可能是其他。

B. 盈利之惑
中国网站的收入模式与美国有着巨大的区别。如果说美国每家用户群足够大的网站都有可能通过网络广告养活自己,在网络广告市场远未成熟的中国,Web2.0这种新的媒体形态却很难被接受。而另几种模式,无线增值服务已经几乎被电信运营商把持;网络游戏是个独立的体系,并不适于每家公司;电子商务则仍不成规模。从2005到2006年,一波潮水般的风险投资过后,美国的资本对于中国互联网市场兴趣减弱,绝大多数未能获得融资的公司,都相继退出。而靠初始资金运作起来的公司则面临如何盈利,怎样更多盈利的问题。

豆瓣目前的商业模式很明确,就是帮助用户发现未知的有用的东西,用户购买后,豆瓣在其中受益的基础上分成。虽然当初豆瓣的设计灵感来自Amazon,但是豆瓣的营销价值它并不相同。Amazon等传统网上书店以销售为主,而豆瓣则以满足用户“发现”为主。整个产业链中,他们的收益来自网站的上游[9]。网上书店和出版社是豆瓣目前最大的客户,也是最重要的收入来源。赢利模式单一,这是豆瓣的不足。豆瓣的发展必须扩大盈利,在基于Web 2.0理念的基础上,如何不损害网站现有氛围,产生更多的盈利点,如何在所有用户,至少是众多长尾用户的基础上,发掘出适合大部分人的盈利方式,这是最为重要的。

尽管如此,豆瓣目前的盈利还是能给中国的Web 2.0带来一些启示。一个商业网站应当及早地过滤用户,无论何种方式,至少设定并适当公开原则。及早捕获他们,为他们提供最大的价值。这就是网站的价值,也是网站的盈利保证。从用户的角度来讲,他们也更喜欢这种网站,因为它更为专业。花时间和精力在已确定的、已有的、可利用的用户上,比在长尾里游来游去更有价值。我们应该看到,豆瓣的整个机制中蕴藏着很多商机,只要是一个有用的网站、有价值的网站,它一定会找到好的收入模式。

C. 功能之惑
和所有Web 2.0网站一样,获得了初始用户群之后,扩展成了豆瓣的下一步。在保持现有服务的同时,众多新服务纷纷上线,这样的迅疾动作为他们博得了一片喝彩。可是渐渐的,人们发现,虽然新功能在不断增多,也不断有赞许声,但其实真正在使用这些功能的用户并不多,而用户人群增长也开始变慢。相反,对于某些用户来说,简洁网站突然增多的其他功能,反而让他们迷惑不已。一个看似显而易见的问题突然变得真实可触:网站对于用户的核心价值是什么?国内其他Web 2.0网站在深化功能还是横向拓展方面遇到了同样的困惑,即便没有跨出自己的经营范围,但这样的功能增加起到的效果仍然不如想象中的明显。

D. 成长之惑
杰弗里•摩尔(Geoffrey Moore)在《跨越鸿沟》一书(Crossing the chasm)中指出,每项高科技产品都会经历一个由五个阶段组成的钟形曲线,每个阶段企业要采取完全不同的战略[10]。在这个成长的曲线中存在一个鸿沟,大部分失败的高科技产品都是因为没有能够跨越这道鸿沟。

早期市场和大众市场的用户有着本质的区别,早期市场的主要用户是技术狂热者与梦想者,而大众市场则是实用主义者。狂热者成功的经验并不能给实用主义者提供参考,实用主义者需要参考的是同属他们这一类的用户,可是这类用户在早期市场并不存在。当前中国Web2.0看起来毫无跨越鸿沟迹象的原因在于,它们依然服务于狂热者。

从2005年成立到今天,豆瓣的用户人数已经突破了100万,流量排名也挤进全球前1000。然而,有没有能力在维持网站本身“文化”风格的同时转向大众市场,这将是豆瓣成长的关键,也是所有中国的Web 2.0网站必须迈过的一道坎。

IV. 总结与展望
“不会再有大规模生产,不再有大众消费,不再有大众娱乐,取而代之的是个性化到每个人的生产、创造和消费”[11]。豆瓣在Web 2.0时代的兴起不是偶然,它回避了同质化、低利润的“红海”,全力为用户与网站自身创造价值飞跃,由此开创新出的“无人竞争”的市场空间,从而彻底甩脱竞争,通过向特定的细分市场提供差异化价值,开创出了一片属于自己的“蓝海”[12]。

马斯洛(Abraham Maslow)的需求层次理论(Need-hierarchy theory)表明,当低成本价值逐渐饱和时,大众就会产生差异化需求[13]。豆瓣抓住了这样的一个需求,给予用户“网聚人的力量”,它将同道中人横向连接,将大众市场细分。通过建立一种弱连接(Weak Tie),获得了极快的、具有低成本和高效能的传播效率[14]。

首先,豆瓣在理念上是Web 2.0本身最完美的诠释,这和国内绝大多数打着Web 2.0旗号,却仍在提供原始服务的网站有着本质的区别。严格遵守Web 2.0的定义,并能在发展中一直坚持这样的原则,使得豆瓣带给了国内用户完全不同以往的体验。同时,豆瓣不仅仅是一个工具,更是一个社区。工具提供了主要服务,社区则聚集了人气,带给了网站持续快速增长的巨大力量。更重要的是,豆瓣在两者之间找到了一个完美的平衡点,不至于落入SNS的竞争圈内。

在用户定位上,豆瓣瞄准了国内所忽视的“文化人群”,“长尾人群”汇聚成了可与主流大市场相匹敌的市场能量,这就是豆瓣今天为什么能有这么多用户的原因。风格上,豆瓣能坚持自己“文化”的特质,在技术、设计、话题引导上不断营造这样的氛围,独树一帜。

不仅仅是理念,技术上豆瓣更是成功的,原创的技术解决方案已经成为了国内众多网站仿效的模板。豆瓣在设计上坚持简洁的原则,流畅的操作创造了极佳的用户体验。整个网站的产品都遵循易用性原则,一切从用户的出发,并采用敏捷开发的软件过程,不断更新,时刻贴合用户需求。

然而,另外一方面,和国内众多Web 2.0网站一样,豆瓣也面临到了众多问题。是坚持自己的“小众文化”还是转向“大众SNS”,如何更多的盈利,怎样完善网站的功能而不让用户觉得繁琐,如何跨越从早期市场到大众市场的巨大鸿沟?

此外,豆瓣的价值在于向用户提供书籍等“文化消费品”的评论和推荐,从整个出版产业链的角度看,豆瓣不算原创组织,也不算销售组织,只是下游的一个信息反馈型介质,仅仅是解决了其中下游的一个环节的问题。如果把出版业比作一个生态食物链,豆瓣则属于食物链底层。这些使得豆瓣面临着没有原创内容、没有版权的困扰,随时存在着被吞并、被模仿的风险。另外,当发展到一定程度后,豆瓣如何国际化?怎样完美本地化,迎合当地用户的使用习惯,赢得新的用户群?

这些都是本文今后需要继续研究的问题。

参考文献
[1] Tim O’Reilly, “What Is Web 2.0,” http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html, September 2005.
[2] Christopher Alexander, A Pattern Language. USA, Oxford University Press, 1977.
[3] Akerlof, George A. , “The Market for ‘Lemons’: Quality Uncertainty and the Market Mechanism”. Quarterly Journal of Economics 84 (3), 1970, pp. 488–500.
[4] McConnell and Campbell, Microeconomics: Principles, Problems, and Policies. New York, McGraw-Hill Professional, 2005, pp. 27.
[5] Dr. Paul M. Johnson, “A Glossary of Political Economy Terms,” http://www.auburn.edu/~johnspm/gloss/externality.
[6] 莫凡, “‘传媒去中心化’的走势,” 周口师范学院学报, 2007年第1期.
[7] Bookstein and Abraham. “Informetric distributions, part I: Unified overview”. Journal of the American Society for Information Science 41, 1990, pp. 368–375.
[8] Anderson, Chris, The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. New York, Hyperion, 2006.
[9] 杨勃, “Web 2.0上的文化之旅,” http://www.xinhuanet.com/xhft/20061107/wzsl.htm, November 2006.
[10] Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm. USA, Harper Business Essentials, 1991.
[11] Alvin Toffler, The Third Wave. USA, Bantam Books, 1980.
[12] W. Chan Kim and Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy . USA, Harvard Business School Press, 2005.
[13] A.H. Maslow, “A Theory of Human Motivation,” Psychological Review 50, 1943, pp. 370-379.
[14] Granovetter, M.S., “The Strength of Weak Ties”, Amer. J. of Sociology, Vol. 78, Issue 6, May 1973, pp. 1360-1380.

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